互动讨论的发表主题(三)--接纳亲人－－NLP与领导第112讲

　　谈这三个个案，我不想站在"心理谘商"的角度谈，由于，咱们的主题是"NLP与引导"，定位是在"企业内领导治理"相干的范畴，所以，我就以一位"应用NLP技能"的"企业经营管理参谋"角度来先容。

　　这三个"亲自休会"的案例，很凑巧，有两位都是家族企业的第二代，而且，两个人的课题都和内心"排斥亲人"有关。

　　一位是排挤在公司位居要职的亲姐姐，因此造成自己、同仁、公司和家庭的良多困扰(以下称为"甲个案")；另一位则是极为深度谢绝自己的父亲，搞得他斟酌是否应当持续待在公司(以下称为"乙个案")。我们就先从"排斥亲姐姐"的"甲个案"谈起。

　　"甲个案"在父亲所创建的公司任职，父亲是董事长兼总经理，是现场技术背景出生，他们公司是技术服务业,神经语言学，范围不是很大，是典范的中小企业，他们所处的市场，固然连续消退，然而，因为这个市场较关闭、冷门，而且，与同业相较，他们的技术和本钱无比有竞争力，所以，公司每年获利的状态还不错。

　　"甲个案"是公司业务部分的主管，他的职掌就是接订单、新客户开辟、顾客服务、收款等；他姐姐则是管理部门的主管，总管公司财务、会计、人事和总务等工作。

　　"业务、财务、技巧和人事"时常是家族企业主最想把握在"本人人"手里的四个要项，姐弟俩跟他们父亲，三人恰好控制了公司的这些命根子，显然这是他父亲多年刻意的部署和培育。

　　刚提出报名单时，"甲个案"所填的课题并非"排斥姐姐"，他提的是"如何推展自己的经营理想"。他告诉我，他对公司的将来发展有许多主意，但是，都无奈推展，这个问题已经困扰他良久了，在报名"亲自尝试NLP与领导技巧"之前，他已经找过两位企管顾问帮忙。

　　依据"甲个案"所描写的"幻想"，以经营管理的术语来说，它涵盖了"企业文明再造、市场策略、组织变更、人力资源发展、愿景…"等等极为复杂的货色，他所遭受的"阻碍"，更是包含了"理念抵触、职务及权责划分不清、流程缺失、内部矛盾、指挥体系凌乱、资源不足、员工士气低落…"等等问题。

　　像这样的案子，假如我纯洁以"传统企管顾问"角色来处理的话，我应该会从"懂得目前相关的现况(诊断)"选自.记忆方法 www.xxffw.com 开始，再找出"可行的对策(倡议计划)"，供给"甲个案"参考，获得双方共鸣后，再辅导"甲个案"实际打算内容，达成名目目的。

　　但是，我当初是表演一位"使用NLP技巧"的"企业经营管理顾问"，和"传统企管顾问"的处理准则，当然有很大的不同。"NLP与领导"技巧讲求"重点处理、疾速有效、机动变更",神经元之间的连接网络，所以，再大、再复杂的问题，都必需先找出最关键、最优先、最想解决的一项课题。

　　这种处理方法还满值得参考，因为，当"重点"课题有效处置之后，原先十分宏大、庞杂，让人觉得举步维艰的"问题"，常常就会开端变形，让人有柳暗花明的感到，甚至，"本来的大问题"居然就这么消散了。所以，我请求"甲个案"将问题厘清、简化。

　　刚开始，"甲个案"遭遇很大的艰苦，他不晓得如何"厘清、简化"问题，不过，他用了一个不错的方式，他一面思考，一面随时透过mail与我接洽，把他的进度、迷惑告诉我，我就能尽快地回复。

　　大概经由三个礼拜,NLP引喻的力量，他忽然对我提醒他的一句话很有触动，那句话就是："大部门问题的关键都和人有关，所以，想找到问题的关键，常常能够先从人着手，看看所有的问题、所有的困扰，和谁最有关联？想想看，有什么人居于关键地位吗？如果有这么一个人的话，那么，他应该就是问题的关键人物。"

　　他发明他所遭遇的困扰，绝大局部都和他位居管理部主管的"姐姐"有关。因而，他就很确定地告诉我，他困扰的"症结人物"就是他姐姐。

　　我回mail激励他："能找到问题的关键人物，就是向问题厘清、简化跨近了一大步，切实为你愉快。"不外，我也提示他，找到"关键人物"，并不代表已找出"最关键、最优先、最想解决"的课题，还必须从"关键人物"身上更进一步思考，看看有什么"课题"，如果将之转变，"问题"就能大幅改观？或者，有什么"课题"，是必须最优先解决的？或者，自己心坎最盼望改变的是什么？

　　接下来，"甲个案"又陷入胶着，他告知我,找出一个新的且好的行为模式，他想不出甚么是"最要害、最优先、最想解决的课题

摘自:总裁学苑